La Marca necesita un centro estratégico

Nicolás Arango Restrepo
Director General
UNIDAD BRANDING
Septiembre de 2026

Cómo una idea clara convierte a la Marca en un sistema de decisión.

Hace poco, al leer el artículo de Rita McGrath en Harvard Business Review (julio – agosto 2026), “The Power of Strategic Centering”, me quedó dando vueltas una hipótesis que veo con frecuencia en mi trabajo: muchas organizaciones llaman “estrategia de Marca” a un documento que se establece al final del proceso y orienta el uso de los elementos de identidad corporativa.

De la plataforma de Marca al centro estratégico

McGrath define el centro estratégico como la elección deliberada de un principio organizador capaz de orientar la asignación de recursos, la selección de oportunidades y la identidad de una organización. El concepto resulta especialmente pertinente hoy, cuando una parte creciente del valor empresarial reside en intangibles como la Marca, la reputación, los datos, las relaciones, el conocimiento y la experiencia.

La lectura que le doy al artículo, desde mi experiencia en branding, me lleva a establecer que una estrategia de Branding necesita una idea dominante que conecte con el negocio, el portafolio, la innovación, la experiencia, la cultura, la comunicación y, por ende, la Marca misma. Esa idea no tiene que describir todo lo que la empresa es, sino que debe definir un territorio claro y ayudar a decidir qué hacer, qué priorizar, a qué renunciar y cómo se debe ejecutar.

Conviene diferenciar el centro estratégico de otros conceptos empresariales que están de moda. El propósito superior responde por qué existimos. El posicionamiento define el espacio que queremos ocupar en la mente de las personas. La propuesta de valor explica qué beneficio ofrecemos. El centro de Marca cumple otra función: establece el criterio con el que la organización elige y actúa.

El centro estratégico de Marca es el principio dominante que traduce la estrategia del negocio en criterios para decidir qué hacer, cómo hacerlo, qué priorizar y a qué renunciar.

Tres acciones de un centro de Marca potente

1. Delimita oportunidades sin encerrar la Marca

Una Marca fuerte puede vivir en varias categorías, pero necesita una lógica reconocible para hacerlo. El centro funciona como una frontera permeable: abre oportunidades que comparten sentido y descarta extensiones que solo persiguen un crecimiento oportunista. La pregunta deja de ser ¿podemos vender esto? y pasa a ser ¿esta oferta amplía la promesa que hemos decidido crear?. Esa diferencia protege la relevancia de la Marca a largo plazo.

2. Resuelve prioridades y define renuncias

Las áreas que gestionan la Marca compiten por recursos: experiencia frente a pauta, innovación frente a promoción, construcción de reputación frente a conversión inmediata. Sin un centro, cada iniciativa presenta su propio argumento y la organización termina premiando lo más urgente, lo más visible o lo más fácil de medir. Con un centro claro, la conversación cambia. Reciben prioridad las acciones que hacen que la estrategia sea propia, creíble y visible. La creatividad no desaparece; gana dirección.

3. Acelera decisiones sin sacrificar coherencia

En muchas organizaciones, la estrategia de Marca depende de aprobaciones, manuales extensos, consultores alejados de la realidad y reuniones interminables. Pero, en verdad, la coherencia estratégica depende de la comprensión. Cuando las diferentes áreas (productos, servicio al cliente, talento, publicidad o comunicaciones) comparten el mismo principio, se pueden tomar decisiones individuales que conectan, construyen valor y siguen perteneciendo a la misma Marca.

Para mí, este es el beneficio más valioso del centro de Marca: reemplaza el control por el criterio. La organización se mueve con mayor velocidad, tal como se nos exige hoy en día, porque los equipos saben evaluar si una decisión fortalece o debilita la Marca, incluso cuando no existe un precedente en el BrandBook.

Cinco maneras de definir el centro de Marca

No existe un centro universalmente correcto o único. La elección depende de la credibilidad de la organización, de sus capacidades, del conocimiento que ha acumulado, de su gente y del espacio competitivo que ocupa con legitimidad.

Al adaptar el marco de McGrath a las definiciones de branding, identifico cinco centros posibles que pueden coexistir. Sin embargo, para definir una Marca potente, se necesita uno dominante; de lo contrario, cada decisión volverá a responder a una lógica distinta. (Para mí, esto es foco y la oportunidad de construir el diferencial ganador).

1. Un problema que vale la pena resolver

• La pregunta: ¿Qué realidad queremos transformar?
• Definición: La narrativa de la Marca se organiza alrededor de un problema, no de una categoría o una tecnología o un proceso. Es un centro potente cuando el problema admite múltiples soluciones y la organización tiene legitimidad para difundirlo.
• El riesgo: Ampliar tanto las promesas que se termine significando todo y, por lo tanto, nada.

2. Un grupo de personas que conocemos de verdad

• La pregunta: ¿A quién entendemos mejor que a nadie?
• Definición: La Marca se organiza alrededor de las necesidades complejas y cambiantes de una comunidad. El conocimiento del cliente se acumula y orienta la Marca desde su producto, servicio al cliente, experiencias y comunicaciones.
• El riesgo: No entender realmente al cliente o prometer algo inalcanzable mientras otras prioridades deterioran la percepción.

3. Una capacidad distintiva

• La pregunta: ¿Qué sabemos hacer de forma auténtica y propia?
• Definición: La Marca se apoya en una capacidad profunda (diseño, ciencia, datos, distribución, innovación, entre otras) y busca nuevas aplicaciones para potenciarla. Permite cruzar categorías sin perder coherencia.
• El riesgo: Enamorarse de la capacidad interna de la organización y olvidar el valor real que se debe crear para los grupos de interés.

4. Un ecosistema propio

• La pregunta: ¿De qué sistema queremos ser una pieza esencial?
• Definición: La Marca articula actores, relaciones y recursos para fortalecer una comunidad o un territorio marcario. El valor surge de la confianza y de la coordinación a largo plazo.
• El riesgo: Caer en un relato comunicacional vacío y distante, sin demostrar beneficios concretos para quienes participan en él.

5. Un reto con el que se obsesiona la organización

• La pregunta: ¿Qué es difícil de entender para el cliente o consumidor?
• Definición: La Marca se organiza alrededor de simplificar una experiencia real, eliminando conceptos cargados de tecnicismos, trámites o promesas inalcanzables. Cada acción elimina una fricción y hace que el reto sea menor.
• El riesgo: Intentar resolver cualquier incomodidad general y perder el dominio específico en el que la Marca realmente puede ser excepcional.

Tres ejemplos colombianos de Marcas con un centro potente

Estos casos no pretenden reconstruir la estrategia marcaria de cada compañía. Son mi lectura como consultor a partir de sus declaraciones y acciones públicas, y sirven para observar cómo un centro puede ordenar mucho más que solo la publicidad.

1. Juan Valdez: El origen como sistema, no como decoración

Juan Valdez declara que busca crear experiencias alrededor delcafé premium de los caficultores colombianos y generar valor sostenible. Mi lectura es que su centro combina misión y ecosistema: no vende únicamente café; conecta origen, calidad, experiencia y valor para quienes lo producen.

Ese centro permite evaluar decisiones concretas. Una innovación debe hacer más valioso o visible el café colombiano. Una expansión internacional debe preservar el vínculo con el origen. La experiencia de tienda debe traducir la calidad y la historia humana detrás del producto. El personaje de Juan Valdez, su mula Conchita, el portafolio y la narrativa funcionan porque responden a la misma lógica. Si el caficultor se redujera a una simple imagen decorativa, el centro perdería credibilidad.

2. Nequi: Una mejor relación con la plata

Nequi expresa su propósito de ayudar a las personas a tener una mejor relación con plata.

Ese centro es más potente que el simple hecho de “ser una billetera digital” y le permite extenderse a pagos, ahorro, crédito, remesas, seguros o herramientas para negocios; siempre y cuando la experiencia haga el manejo del dinero más comprensible, cotidiano y autónomo.

En Nequi, la Marca no se limita a un tono cercano. El producto, los nombres de las funcionalidades, la experiencia móvil y la educación financiera reducen fricciones y ansiedad. La prueba es muy sencilla: si el lenguaje dice “sin enredos” pero el proceso es difícil, la ejecución contradice el centro y su promesa básica.

3. Bancolombia:El bienestar como criterio de amplitud.

Grupo Bancolombia declara su propósito como: “promover el desarrollo económico sostenible para lograr el bienestar de todos”, y lo conecta públicamente con la inclusión financiera, el fortalecimiento del tejido productivo, la educación, los territorios y una Marca humanizada.

La oportunidad estratégica está en utilizar esa ambición para priorizar.

“Bienestar” no puede significar todo. Debe traducirse en elecciones visibles: qué sectores se priorizan, qué barreras se reducen, qué soluciones se crean y cómo se mide el impacto. Cuando el propósito orienta al portafolio y la experiencia, se convierte en un centro y la Marca fortalece su declaración.

Cómo llevar el centro estratégico a todas las acciones de Marca

El error más común es formular una idea poderosa y entregársela exclusivamente al equipo de mercadeo.El centro debe convertirse en un sistema operativo integral, gestionado en conjunto y ser traducido en seis frentes de decisión:

1. Portafolio: ¿Qué ofertas fortalecen el centro y cuáles añaden complejidad sin crear valor?

2. Innovación: ¿Qué problemas, clientes, capacidades, ecosistemas o barreras merecen inversión primero?

3. Experiencia: ¿Qué debe experimentar o sentir una persona para comprobar que la promesa es cierta?

4. Cultura: ¿Qué comportamientos de los colaboradores sostienen el centro cuando nadie está supervisando?

5. Comunicación: ¿Qué historia se puede repetir constantemente porque está respaldada por hechos reales?

6. Medición: ¿Qué evidencia demuestra que el centro está creando preferencia y valor para la organización?

Como me enseñó hace un par de años mi padre: “Lo más importante en estrategia es saber qué renuncias se deben hacer”. Es por eso que el centro también exige renuncias. Si una iniciativa no puede justificarse, o si la definición es demasiado amplia o ambigua, se deben buscar otras alternativas para construir un centro estratégico de Marca realmente potente.

Un test breve para saber si la Marca tiene un centro claro

Antes de aprobar una estrategia de branding, una nueva plataforma marcaria, una extensión de portafolio, una experiencia o una campaña, propongo responder cinco preguntas clave:

1. ¿Cuál es el principio dominante de la Marca, expresado en una frase que permita definir su territorio?
2. ¿Qué oportunidad importante se debe dejar pasar porque no fortalece ese centro estratégico de la compañía?
3. ¿Qué inversión o acción debería recibir prioridad si se aplicara el centro estratégico con estricta disciplina?
4. ¿Qué decisiones pueden tomar los equipos sin depender de una aprobación adicional?
5. ¿Qué evidencia concreta puede vivir o ver un cliente para creer que la promesa es real y que define el centro estratégico de la Marca?

Si el equipo encargado de la estrategia organizacional o de Marca no puede contestarlas con claridad, probablemente se tenga una narrativa de Marca aceptable, pero todavía no se cuenta con un centro estratégico que oriente verdaderamente la gestión.

La estrategia de Marca debe volver inevitable la acción

En contextos de cambio rápido como al que nos enfrentamos hoy en día, las Marcas no pierden su relevancia por falta de mensajes o ausencia en redes sociales; la pierden cuando sus decisiones dejan de compartir una promesa lógica, cuando exhiben una estrategia difusa o cuando sostienen una narrativa ambigua sin orientación clara por parte de la compañía.

El trabajo estratégico de Marca consiste en encontrar una idea lo suficientemente precisa para concentrar los esfuerzos, y lo suficientemente potente para crecer. Esa idea debe ordenar recursos, orientar la innovación, dar forma a las experiencias marcarias, definir comportamientos y establecer una dirección creativa reconocible para la publicidad y la comunicación.

Por eso, la pregunta final no es si la Marca tiene una plataforma actualizada; es si la organización sabe cuál es su centro estratégico y si está dispuesta a tomar una posición firme alrededor de él.

Para terminar, quiero dejar una pregunta para que cada uno de ustedes se haga: ¿Qué decisiones tendrían que cambiar mañana si descubriera que el centro estratégico de su Marca es el incorrecto?

La verdad que pocos dicen en voz alta: algunas campañas pueden disimular la dispersión durante un tiempo. Pero es vital para la sostenibilidad de la Marca crear un centro estratégico propio, único y duradero.

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Fuentes

Rita McGrath, “The Power of Strategic Centering”, Harvard Business Review, julio-agosto de 2026.

Fuentes públicas de los casos:

Juan Valdez | Grupo Bancolombia | Nequi